L’innovation : un processus itératif et transformationnel

Il ne faut pas s’attendre à ce que tous les investisseurs soient prêts à investir dans votre compagnie. Il y a bien des motifs qui demeurent indépendants de vous et qui amèneront un investisseur à ne pas investir chez vous, que ce soit la situation particulière du fonds, donc le « timing » (période d’investissement écoulée, équilibre du portefeuille, situation des entreprises en portefeuille qui peuvent avoir besoin de nouveaux investissements futurs pour lesquels des fonds sont réservés); la mauvaise expérience de l’investisseur dans votre marché ou dans un marché adjacent; ou tout simplement la dynamique interne du fonds ou de la firme d’investissement. Il y a plusieurs profils d’investisseurs et il importe de bien connaitre à qui on a affaire avant d’engager du temps et de l’énergie (i.e. une perte de focus) dans des relations certes bien intéressantes, mais qui ne permettent pas toujours d’atteindre les objectifs que l’on se fixe. En outre, comme dans toutes les industries, le monde du financement est composé de personnes qui tiennent à faire affaire avec des gens en qui ils ont confiance. Les conséquences d’un échec sont grandes et les investisseurs privilégieront les opportunités qui impliquent des gens qui ont d’ores et déjà gagné leur confiance.

Tout comme l’innovation se planifie, se teste et se structure, il en est de même pour une démarche de financement. Je suis toujours étonné de constater que nombre d’entreprises ne prennent pas le temps de réfléchir à leur avenir et qui persiste à demeurer en mode réactif et à naviguer à vue. La question que tout entrepreneur se pose est comment demeurer concurrentiel et profitable dans le monde turbulent dans lequel nous vivons. Rappelons-nous que plusieurs grandes compagnies n’ont pas su réagir assez vite et innover à temps (Blockbuster, Motorola, Kodak, RIM, Dell, …). Pour survivre à long terme, toute entreprise doit s’aligner sur les besoins et préférences de ses clients et être en constante innovation.

Il est regrettable que les principales résistances à l’innovation proviennent souvent de l’intérieur de l’organisation. Ceci est parfois lié au scepticisme du personnel à l’égard de la direction lorsque celle-ci a omis de mettre en œuvre les initiatives annoncées antérieurement (dans un plan stratégique, par exemple). Cela peut également être attribuable au fait que les personnes à qui l’on confie le chantier d’innovation n’ont pas le degré « d’ownership » nécessaire, c’est-à-dire qu’ils ne sont pas en mesure de faire toutes les connexions requises entre le processus d’innovation, le marché (les tendances et signaux qui le conditionnent) et les autres « silos » de l’organisation.

L’innovation est un processus qui implique d’avoir trois fonctions bien dynamiques dans une organisation : (1) la R&D; (2) le marketing et : (3) l’intelligence concurrentielle. Toutes ces fonctions doivent travailler en synergie parce qu’il faut, pour avoir une plateforme d’innovation efficace, continuellement repérer, valider, prioriser, tester de nouvelles opportunités. Cela prend souvent la forme d’un portefeuille d’opportunités qu’il faut suivre et tester sans relâche.