Le chef d’entreprise est le véritable arbitre des décisions d’investissement. Ses décisions ont un impact direct sur la valeur de l’entreprise et sur son positionnement à moyen et long terme. Pour prendre de bonnes décisions dans le déploiement de son capital, tout dirigeant doit d’abord bien comprendre les leviers qui président à la création de valeur dans son entreprise. Ces leviers pourront varier d’un secteur à l’autre et d’une entreprise à l’autre. Il est de plus en plus rare que seules les économies d’échelle de production contribuent à maintenir une position concurrentielle dominante. Quelque soit l’industrie, les entreprises doivent aujourd’hui investir toujours plus dans des activités valorisées par leurs clients – i.e. pour lesquelles ils sont prêts à payer. Or, ces activités sont situées de plus en plus en aval de la production proprement dite (service après-vente, par exemple). Cela a amené un nombre considérable d’entreprises à confier leur production en impartition (e.g. Nike, HP)  afin de se concentrer sur l’innovation et la commercialisation. Cela est devenu, en quelque sorte, leur centre de gravité. Dans plusieurs secteurs, il devient difficile de faire des activités de production et périphériques un avantage compétitif car les pratiques se sont standardisées et les avancées technologiques rendent maintenant possible la production de petits lots à moindres coûts. Dans de nombreux cas, les meilleurs atouts de l’entreprise sont ses processus ainsi que ses pratiques d’innovation et de marketing (vente, distribution, service à la clientèle). Pour les lecteurs intéressés par cette piste de réflexion, je vous recommande un excellent ouvrage de Niraj Dawar intitulé Tilt (HBR Press, 2013), lequel décrit très bien cette nécessité grandissante, pour beaucoup d’entreprises, de déplacer leur centre de gravité du produit (« upstream ») vers le client (« downstream »).