# 2 – Focus, focus, focus …

La deuxième condition ou clef de création de valeur demeurent le « focus » et l’intensité stratégique. Nous entendons par « focus » la définition d’objectifs marketing clairs – arrimés aux objectifs stratégiques de l’organisation. Il s’agit, pour l’entreprise, de comprendre la valeur de ce qu’elle offre aux yeux du client (i.e. ce qui sous-tend cette valeur intégrale et décomposée) et d’évaluer les nouveaux modèles d’affaires en fonction de leur habileté à contribuer à cette valeur et à lever les barrières d’adoption de ses produits. L’intensité stratégique doit, bien sûr, se refléter dans les résultats, mais aussi dans cette agilité que l’entreprise aura d’établir, quand ce sera le temps, des partenariats qui renforceront son modèle d’affaires. C’est la prochaine clé de création de valeur.

# 3 – Réseau de valorisation et partenariats

Le réseau de valorisation de l’entreprise (e.g., centres de recherches, universités, partenaires investisseurs ou autres) peut aussi permettre de bâtir l’intelligence de marché nécessaire pour bien planifier l’action et, ainsi, d’accroître la vitesse de pénétration ou le « speed-to-market ». Nos entreprises se doivent d’ouvrir leur «écosystème» par l’établissement de tels partenariats. Chez plusieurs de nos clients, c’est cette attitude d’ouverture qui les a propulsés en avant. Il pourrait être bénéfique pour votre équipe de travailler en partenariat ou en cooptation avec d’autres joueurs en vue de créer un « effet d’échelle virtuel » là où la recherche d’une masse critique ou d’économies d’échelles est importante (e.g., « procurement », coûts marketing, R&D). Par ailleurs, dans bien des marchés, il demeure nécessaire de pouvoir offrir un produit global que peut-être n’êtes-vous pas en mesure d’offrir seul au client. Une alliance avec certains de vos principaux fournisseurs pourrait également être une source d’innovation extraordinaire pour votre organisation. Qui plus est, la gestion de vos liens avec ces fournisseurs pourrait vous conférer un avantage concurrentiel, notamment en matière d’innovation. Le Partnering n’est plus une option pour l’entreprise. C’est un Must !

# 4 – Satisfaction des clients profitables

Les clients sont des actifs financiers qui génèrent des revenus et des profits qui peuvent être actualisés. Certains clients ne sont pas profitables et peuvent éroder la rentabilité de votre entreprise. Il est malheureux que si peu d’entreprises aient un système de gestion leur permettant de connaître cette rentabilité par client.

# 5 – Réduction de la complexité (i.e. “KISS”)

Pour maximiser la valeur de votre société, il faut également bien identifier et comprendre les zones de complexité de l’organisation dans son ensemble et au niveau de chaque produit. Il s’agira pour vous de trouver le bon équilibre entre la satisfaction de vos bons clients et la complexité opérationnelle qu’induisent la fidélité des ces clients et l’extension de vos marchés. Quand l’entreprise accroît son rythme d’innovation, sa rentabilité commence à stagner et souvent à fléchir. Cela est souvent dû à la complexité découlant de cette innovation. Une étude réalisée par la firme Bain Consulting (2005) nous apprend que 70% de cette complexité additionnelle a un impact à la hausse sur les coûts et affecte négativement les bénéfices.

La réduction de la complexité peut être atteinte en préconisant ce qui suit :

• Analyser la complexité;
• Éliminer la complexité pour laquelle les clients ne paieront pas;
• Exploiter la complexité pour laquelle les clients paieront;
• Minimiser les coûts de la complexité.

Plusieurs méthodologies ou schémas d’analyse permettent d’orienter les efforts de l’équipe de direction vers une réduction de cette complexité. Règle générale, ceux-ci se déclinent en grandes phases :

• On identifie les éléments de notre proposition de valeur ou de notre offre à forte valeur (ce qui implique de décomposer nos marchés et nos produits);
• On analyse notre positionnement concurrentiel pour ces éléments à forte valeur;
• On établit les meilleurs processus d’affaires pour en tirer profit;
• On améliore en continu ces processus puisque la conquête de la complexité provient d’améliorations en étapes et par itérations.

# 6 – Alignement des actions avec les objectifs marketing

Force est de reconnaître que, dans plusieurs entreprises, les objectifs marketing ne sont pas toujours en ligne avec les objectifs ou priorités stratégiques de l’organisation. En outre, ces objectifs ne sont pas toujours centrés sur la création de valeur ou ne visent pas à tirer profit des compétences distinctives de l’entreprise. Aligner les actions débute par l’analyse des processus et leur redéfinition en fonction des objectifs. Kichiro, fondateur de Toyota, un modèle d’efficience opérationnelle, avait l’habitude de dire «Le bon procédé donne les bons résultats», et il avait raison. L’alignement doit être fait en regard des objectifs mais également avec le souci du bon «timing» d’exécution. Aussi, en plus de mettre en œuvre les bonnes actions marketing, il vous faudra vous poser la question suivante : « À quel moment telle action nous apportera-t-elle un retour maximal sur notre investissement ? ». Beaucoup d’entreprises dilapident le capital limité qu’elles ont en banque trop tôt. Pour établir au mieux ce timing, cela requiert une parfaite cohésion des acteurs de l’organisation : la R-D, le marketing et la production. Il est nécessaire, entre autres, d’établir le calendrier d’exécution en fonction des forces anticipées du marché. Il faut agir où ça compte et quand ça compte ! Dans cette optique, la planification stratégique doit permettre à votre équipe de direction de réfléchir au timing de vos actions.

# 7 – Mesure et analyse de la valeur

Peter Drucker, le célèbre gourou du management avait l’habitude de dire très pertinemment « If you can’t measure it, you cannot manage it ! ». Dans cet esprit, toute entreprise devrait, aujourd’hui, être capable de mesurer :

• La satisfaction de ses clients;
• La rentabilité de ses clients;
• Sa part de marché pour chacun de ses segments cibles;
• Son équité de marque (i.e. un composite de la notoriété et de l’appréciation à l’égard de la marque);
• Le retour sur ses investissements en marketing.

La mesure de ce dernier aspect (le ROI Marketing) constitue certainement un défi puisque certains paramètres peuvent s’avérer difficiles à isoler. Le calcul du ROIM constitue plus qu’un système de mesure. C’est une philosophie de gestion qui requiert parfois des changements organisationnels pour rendre l’action marketing plus performante. Cela demande du temps et de la volonté !

# 8 – Leadership et culture de valeur

Il revient au chef d’entreprises d’instiller une culture centrée sur la valeur dans son équipe et cela passe par :

1. la mise en place des bons processus et leur alignement;
2. un coaching efficace – le chef d’entreprise devant s’efforcer de développer les CAPACITÉS LATENTES de son organisation (au niveau de ses ressources humaines, de l’innovation) – et ;
3. une vraie discipline de création de valeur.

EN CONCLUSION …

Dans toutes les industries en évolution rapide et soumises à des pressions de toutes parts, seules les entreprises axées sur l’innovation et la création de valeur sauront tirer leur épingle du jeu. En amenant vos dirigeants et employés à penser en terme de « part de valeur » plutôt que de « part de marché », cela pourrait vous procurer un avantage important face à vos concurrents et, surtout, marquer la direction à suivre. Pour ce faire, il faut comprendre la psyché du client puisque ce sont ces clients qui définissent la valeur. C’est ce pourquoi le marketing demeure si important !