LA PLANIFICATION : CLEF D’UNE TRANSACTION RÉUSSIE.

Toute transaction n’est pas opportune! D’ailleurs toutes les statistiques disponibles tendent à démontrer la difficulté de traduire en augmentation de valeur une acquisition ou une fusion.  Au-delà des aspects financiers d’une transaction, ce sont généralement des lacunes dans la planification qui la mettent à risque. Selon nous, quatre grandes questions doivent être approfondies avant même de conclure toute transaction :

1.        Quelle sera la contribution de la nouvelle entité acquise ou greffée à la valeur de votre société ? Ce volet capital de votre réflexion exige que vous ayez une fine compréhension du marché (évolution, dynamique de l’offre / demande, enjeux et conditions de succès) et que vous puissiez prévoir dans quelle mesure l’entité acquise sera source de profits à court et moyen terme. Cela étant, il faut anticiper la perte de clients et la réaction des concurrents qui découleront de la transaction. C’est pourquoi il est primordial qu’une étude rigoureuse de marché soit complétée préalablement à toute transaction. Bien des entrepreneurs escamotent cette étape en se disant très bien informés.  Trop tard, ils se rendent compte qu’il aurait mieux fallu qu’ils procèdent plus tôt à une consultation plus étendue des clients de la société acquise. Rappelons-nous que les concurrents profiteront de ces situations pour attirer vos clients. Sur une base historique, on peut s’attendre à ce que plus de 10% des clients d’une entité acquise se laissent séduire par d’autres fournisseurs. Dans des secteurs où les coûts de remplacement ou de migration sont bas, les pourcentages rencontrés sont encore plus élevés. Bien que l’on puisse parfois escompter cette baisse dans le prix d’acquisition, les pertes sont généralement plus importantes que prévues. Une stratégie s’impose pour mitiger les risques de perte de clientèle pour laquelle vous aurez payée. Si, en dernière analyse, il s’avère que les pertes anticipées soient trop grandes et puissent même mettre en danger votre santé financière, alors il vous faudra vous demander si votre cible est réellement la bonne.

2.        Quelle est votre capacité d’intégration en regard des défis et exigences actuelles ? La dimension RH est souvent au cœur des problèmes qui surviennent peu de temps après que la transaction ne soit conclue. Faut-il rappeler comment l’intégration d’équipes ne partageant pas la même culture et qui, du reste, ont été en concurrence, constitue une tâche parfois colossale.

3.        Quels sont nos scénarios les plus pessimistes qui rendent compte de difficultés futures importantes ?Prévoir, c’est se mettre en meilleure position de réagir plus vite et mieux outillé. Il est plutôt rare que l’avenir corresponde à ce que nous avions anticipé initialement. Aussi, il faut parer à toutes les éventualités même si un tel exercice peut, de prime abord, paraître futile quand tout « semble » prometteur. Déterminer chacun des scénarios et établir une liste d’actions contingentes constitue un travail qui doit être pris au sérieux. Il revient au responsable des transactions de mettre sur pied un groupe de réflexion qui devra accoucher de cette analyse des scénarios. Cette dernière devra comporter des réponses claires et détaillées à un ensemble de contingences (ou « what ifs »), dont les suivantes :

◙        Que ferons-nous si les ventes n’étaient pas au rendez-vous ou plus lentes que prévues ?

◙        Que ferons-nous si nous perdions X, Y, Z% des clients de la nouvelle entité ?

◙        Que ferons-nous si les bonnes ressources ou employés s’en allaient chez nos concurrents ?

◙        Que ferons-nous si nous devions radier plusieurs éléments d’actifs auxquels nous avions attribué une valeur dans le cadre de la transaction ?

◙        Que ferons-nous si nous avions besoin de fonds additionnels pour réagir à de fortes pressions sur les prix ?

En définitive, il n’y a pas de transaction réussie sans bonne planification. Assurez-vous d’avoir à vos côtés les personnes capables de vous assister pour ce faire.