Au quotidien, l’entrepreneur pose continuellement des gestes pour développer de nouveaux marchés, accroître la productivité de ses troupes et satisfaire l’appétit de ses actionnaires. Il aura bien souvent structuré son entreprise par grandes fonctions et équipes de travail sans toujours tenir compte de la performance qui en résultera. Déçu, il préférera réajuster le tir au fil des années et des expériences malheureuses (ex. : perte de clients, départ d’employés compétents) au prix de coûts d’opportunités ou de pertes sèches. La performance n’est pas au cœur de sa réflexion. L’expérience nous démontre que bien que les personnes qui composent ces équipes aient un rôle individuel respectif à jouer dans cette performance du groupe, c’est d’abord et avant tout la gestion des équipes proprement dite, le style et l’intensité du leadership exercé à leur tête, les façons de faires implantées pour tirer profit au mieux de la synergie interne et améliorer les points d’interface avec l’externe qui déterminent en grande partie la performance des équipes. En d’autres mots, le tout est plus grand que la somme des parties.
Il est vrai que beaucoup d’entreprises ont investi des sommes importantes dans la gestion de leurs ressources humaines. Jusqu’à il y a quelques années, ces entreprises ont eu du mal à évaluer le retour de ces investissements et le percevaient généralement comme négatif. Cette perception est certainement en voie de changer puisque les gestionnaires de RH sont de plus en plus impliqués aux plus hauts échelons de l’organisation. Il leur revient de faire de la gestion des RH une fonction stratégique. Les gestionnaires ont à maximiser la performance des individus et des équipes dont ils ont la responsabilité. Pour ce faire, ils se doivent de mesurer leurs progrès et s’assurer de respecter toutes les conditions d’une performance soutenue, telles que :
- Une approche « customer-centric » – i.e. des actions qui se traduisent par un indice élevé de satisfaction des clients ou une valeur supérieure;
- Une gestion à long terme des talents de l’organisation – i.e. la disponibilité des talents nécessaires pour accomplir ces actions aujourd’hui (court terme) et demain (moyen et long terme);
- L’alignement de la performance des équipes avec les objectifs stratégiques de l’organisation;
- La disponibilité de méthodes et outils fiables pour évaluer équitablement des individus et les équipes;
- La capacité qu’ils ont de prévenir et de résoudre les situations de blocages ou conflits.
Le capital humain constitue la source de toute création de valeur. Sans le concours des employés, l’entreprise ne peut exploiter tout son potentiel. Les talents de l’organisation doivent toutefois être bien canalisés et employés aux fins d’optimiser l’efficience des processus de l’entreprise. Il n’est pas vrai que l’on puisse être bon en tout pour tous. Tout individu performera mieux dans un environnement qui rencontre ses aspirations et où il lui est possible d’exploiter ses talents. Le leader efficace tiendra compte de cette adéquation entre les aspirations respectives de ses talents et le rôle qu’il entend leur faire jouer dans l’entreprise.
Toutes les analyses convergent vers un constat fort : Tant au Québec que dans la majorité des pays occidentaux, nous observerons un déséquilibre offre-demande au chapitre de la main-d’œuvre et des talents managériaux. Cela se traduira par une forte concurrence pour l’attraction et la fidélisation des talents. Il faut donc, dès à présent, s’employer à reconnaître ces talents et à les valoriser.
