La STRATÉGIE : voilà un mot à l’acception large et trop fréquemment galvaudée.  Henry Mintzberg, professeur à l’Université McGill et éminent spécialiste de la question, a pris le parti de questionner les schémas conventionnels de réflexion stratégique, leur prêtant certaines lacunes, dont une importante constitue leur orientation prédictive plutôt qu’adaptative.  Il est vrai que l’agilité « stratégique » est devenue un impératif pour l’entrepreneur. Nous nous efforçons ici de mettre en relief ce qui suit :

1. Les conditions à mettre en place pour être « agiles ». On associe souvent l’agilité à la rapidité. Est-ce le cas ?
2. Le lien entre agilité et performance. En d’autres mots, la question pertinente est de savoir en quoi cette agilité permet à l’entreprise d’être plus performante. Cette dite agilité doit-elle être privilégiée au détriment d’un schéma de réflexion cadré tel que préconisé par beaucoup de consultants. Y-a-t’il une limite à toujours vouloir se réinventer ?

LES INGRÉDIENTS DE L’AGILITÉ

Très souvent, les petites entreprises émergent du lot parce qu’elles savent être agiles. À ce stade, leur centre de gravité est bas et elles demeurent collées sur la réalité du client. En gagnant en maturité, ces mêmes entreprises, lorsqu’elles croissent, perdent leur capacité d’adaptation et adoptent des processus et structures peu flexibles. Elles ne peuvent libérer la stratégie de la structure et minent de ce fait leur plein potentiel de performance.

Dans les industries innovantes, être agile est capital. La volatilité et la rapidité des changements sont telles que l’entreprise doit être en mesure de réagir plus que rapidement. Ne pas y être préparé peut être coûteux pour celles-ci et les entrepreneurs à leur tête sont généralement habitués à tenir un dialogue ouvert sur leur stratégie. Cette réalité dépasse aujourd’hui les secteurs à forte intensité technologique. Dans la majorité des secteurs, les frontières entre marchés s’érodent ou s’entrecoupent de plus en plus et il n’est pas rare de devoir faire face à une concurrence qui provient d’autres domaines de marché. En outre, ces concurrents bousculent nos façons de faire, nous imposent de revoir rapidement nos processus et nous condamnent à être sans cesse meilleurs et performants.

Il est à la portée de toutes les entreprises de mettre en place ce qu’il faut pour être agile : (1) une sensibilité stratégique élevée de l’équipe de direction afin de déceler toutes les opportunités et forces du marché; (2) une capacité de prendre des décisions rapidement pour agir sur ces forces; (3) une mobilisation de toute l’organisation; et (4) une flexibilité et une mobilité dans l’allocation des ressources.

L’IMPACT DE L’AGILITÉ SUR LA PERFORMANCE

On entend souvent dire que l’agilité est davantage requise dans les marchés où l’on observe une évolution rapide de changements complexes. N’est-ce pas là le lot de la grande majorité des entreprises d’aujourd’hui ?  Plus que jamais, le chef d’entreprise se doit de se mettre en tout temps en position de prendre avantage de changements dans son industrie ou d’événements de rupture. La performance de l’entreprise résultera généralement d’efforts bien canalisés. La planification stratégique doit donc permettre aux acteurs de l’organisation de s’adapter, de sortir des gonds de la vision « tunnel », d’être en phase constante avec les forces du marché et d’emprunter les bonnes directions stratégiques.

Dans la vraie vie, les dirigeants ont des priorités qui sont fixées régulièrement et mobilisent leurs équipes autour de ces priorités. Il est virtuellement impossible pour tout système de s’auto-ajuster en temps réel avec son environnement. C’est toutefois là une vision intéressante de l’entreprise de l’avenir qui va dans le droit fil de l’organisation apprenante dont on parle tant depuis quelques années. Sur un plan pratico-pratique, il reviendra au chef d’entreprise de gérer la complexité de son organisation. Pour ce faire, il devra compter sur toute son organisation et mettre en place les processus nécessaires pour dépolitiser les relations de son équipe de direction et s’assurer que les bonnes – et mauvaises – idées montent jusqu’à lui. Il lui faudra se mettre au niveau de tous, gérer et intégrer tout le monde en tenant compte de valeurs et d’une culture d’entreprise qui stimulent l’agilité. Notre expérience nous démontre qu’une entreprise loin de cette réalité devra compter au moins 6 mois pour opérer une transformation positive vers l’entreprise agile.

Récemment, ma grande fille de 7 ans est revenue à la maison avec un prix que son école lui a remis : celui du « cœur à l’ouvrage ». Vous comprendrez ma joie de la voir ainsi sur la bonne voie dans sa jeune existence. Cela témoigne d’une capacité à empoigner l’initiative du moment, à s’y focaliser et à la mener à son terme. Beau message pour le papa et pour nombre d’entrepreneurs qu’il côtoie.