Typologie d’entrepreneurs rencontrés en 2012

L’âge ne nous apporte heureusement pas qu’un lot de tourments et de courbatures. Il y a aussi bien des avantages qui découlent du temps dont nous sommes témoins. Parmi ces avantages, il y a le privilège d’être exposé à la répétition des phénomènes. Cela contribue à nous réconcilier avec l’existence et sa temporalité puisqu’à notre dernière souffle, tout ce qui sera aura déjà été; du moins tel que nous le concevrons. Au travers de ces cycles répétitifs, nous rencontrons des entrepreneurs qui ont des profils tout à fait différents. S’il est vrai que les paradigmes technologiques et moyens dont nous disposons pour faire des affaires changent en accéléré, la taxonomie des différents types d’entrepreneurs que je vous propose ici – qui tient plus de l’humour que d’une sérieuse analyse sociologique – me semble, quant à elle, plutôt constante. Aussi, en 2013 tout comme en 1993, ce ne seront que 20% des entrepreneurs qui auront le plus d’impact dans notre société. Voici donc une typologie des entrepreneurs que je rencontre le plus souvent.

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L’incontournable tableau de bord !

C’est connu, peu de gestionnaires ont su implanter des tableaux de bord efficaces. Le problème découle, d’une part, d’un manque d’information sur ces systèmes et, d’autre part, de la difficulté de mobiliser les décideurs autour de tels outils de suivi et « contrôle ». Il n’y a pourtant pas de raisons de ne pas tirer avantage d’une connaissance plus fine de ce qui se passe sur le terrain et dans l’entreprise. À vrai dire, gérer avec « mesures » est une nécessité dans des marchés de plus en plus compétitifs qui imposent une grande agilité de la part de nos entreprises. En réalité pourtant, peu d’entreprises ont des systèmes de suivi et de contrôle pertinents et efficaces. Ces systèmes sont généralement bâtis en tenant compte de données historiques qui expliquent bien le passé mais qui, en revanche, ont peu de valeur prédictive. De plus, la majorité des systèmes en place sont limités au volet opérationnel de l’entreprise et négligent l’inclusion de KPI susceptibles d’apporter un éclairage utile sur le plan stratégique (degré d’engagement des meilleurs clients, indicateurs prédictifs sur le niveau des ventes ou autres).

En somme, on continue à se tourner vers le passé pour anticiper l’avenir. Le tableau de bord devient de la sorte un outil additionnel de suivi et, très souvent, on le laissera de côté estimant qu’il n’est qu’un doublon des autres outils de gestion de l’entreprise. C’est pourquoi les meilleures initiatives d’implantation de tableau de bord observées sont celles qui orientent l’exercice sur la stratégie et la performance commerciale. En donnant cet angle au tableau de bord, le CEO s’attardera davantage sur la valeur prédictive de l’outil et l’imposera auprès des autres dirigeants de son entreprise comme un véritable complément aux outils de gestion déjà en place (suivi de trésorerie, suivi des indicateurs opérationnels, « sales funnel » et autres). Une fois la pertinence du tableau de bord démontrée comme instrument utile pour mieux anticiper les mouvements des clients existants, des concurrents et des forces macro en jeu, le CEO pourra alors plus facilement mobiliser ses co-pilotes autour de ce système.

L’implantation de tableaux de bord qui ont un impact sur la performance est à la portée de toute entreprise. Les données abondent, sont accessibles et, en les structurant de façon adéquate, aident les décideurs à prendre des décisions éclairées. En outre, les outils sont aujourd’hui disponibles et aisément implantables. Souvenons-nous qu’il n’y a pas de vents favorables pour qui ne connaît pas son port !

L’Intelligence des Mots

Je viens tout juste de terminer un livre très intéressant que tout entrepreneur devrait lire sans attendre. Bref et pertinent, cet ouvrage intitulé « Language Intelligence » (de Joseph J. Romm) traite de l’importance de la rhétorique dans tout exercice de persuasion. Il rappelle que trop de mots, et surtout lorsque ceux-ci sont inutilement longs, nuit à la création du WOW recherché. Trop souvent, les entrepreneurs ont tendance à ne pas accorder d’importance à cette rhétorique, ce qui non seulement se reflète dans un argumentaire ou un message commercial déficient mais qui, ce qui est plus grave, ne leur permet pas de convaincre ou de valoriser leur marque. Jobs a compris l’intelligence des mots et Apple est passé maître dans l’art de créer l’anticipation et la surprise par des slogans évocateurs qui donnent à leurs nombreux fans le goût d’être de cette famille. La communication n’est pas l’affaire de quelques esquisses sur une serviette de table. Elle doit être mûrie, remûrie et être remûrie… Chaque mot a son importance parce qu’il est, en quelque sorte, un trait de la personnalité de l’entreprise ou de la marque. Ainsi, ces mots seront l’expression de votre volonté stratégique. C’est pourquoi, je recommande que la communication ne soit pas la seule affaire d’une agence externe, à moins que celle-ci sache rigoureusement impliquer tous les décideurs de votre entreprise. Au premier chef, le CEO demeure généralement gardien de la vision et il importe que cette vision soit bien communiquée.

De la difficulté d’être entrepreneur !

Au risque de paraître flagorneur, je voue une admiration véritable pour plusieurs entrepreneurs. D’abord parce qu’ils savent souvent naviguer dans l’adversité avec calme et répondant. Ensuite parce que, lorsqu’elle se présente, la réussite est rarement le fruit du hasard. En fait, s’il y a une qualité que j’ai observée chez nombre de ceux qui ont eu du succès, c’est la persévérance. Il y a chez ceux-là une obstination qui les distingue du lot et qui les amène à refaire les mêmes parcours difficiles encore et encore, ainsi qu’à donner vie à une vision originale en faisant fi du scepticisme d’un grand nombre de personnes. Dans bien des cas, l’entrepreneur est un vrai prophète de sa solution et de sa vision. Il a à composer avec les gardiens du Temple, les tenants du statu quo, et surtout de ceux qui gagnent à ce que rien ne les mette à risque. Dans cette cohorte de joyeux observateurs – i.e. « gérants d’estrade » -, on compte des gens qui se plaisent à frayer dans « l’écosystème entrepreneurial » mais qui, à toutes fins utiles, sont autant de freins à son développement. Parmi ceux-là, on croise certains observateurs peu enclins à s’investir auprès des jeunes entrepreneurs pour partager leur expérience ou leur réseau sans exiger en retour une compensation démesurément excessive. Ces personnes devraient certainement se rappeler que « la confiance se gagne en gouttes, mais se perd en litres ». Lire l’article »

Marketing et Finance : Même finalité !

Je ne vous apprendrai rien en vous rappelant que le monde, tel que nous l’avons connu jusqu’ici, est en rapide transformation et que rien n’est plus certain que ce mouvement s’accélérera au cours des prochaines années. Dans l’univers des affaires, les frontières qui séparent les fonctions d’entreprise sont de plus en plus ténus et l’accès à une surabondance de données permet aux gestionnaires de prendre des décisions plus étayés – et imputables. Une organisation intelligente ne saurait tolérer que ses gestionnaires marketing ne soient pas en interaction constante avec son CFO. Il revient au CEO d’avoir le leadership nécessaire pour s’assurer que tous ses cadres travaillent en concertation dans les bonnes directions. En bon « stratégiste » qu’il doit être – et c’est son principal rôle -, le CEO, sans être un spécialiste fonctionnel, doit briser les silos fonctionnels et amener toute l’équipe de direction à se concentrer sur les bons métriques de performance. Pour le gestionnaire marketing, cela impliquera qu’il puisse élargir son champ de vision à d’autres indicateurs que ceux qui lui incombent traditionnellement (part de marché, nouveaux leads et tutti quanti) et entrer sur le terrain de prédilection du CFO. En fait, le marketing et la finance n’ont jamais été aussi rapprochées car c’est généralement une action bien coordonnée de ces deux fonctions – sans déconsidérer toutes les autres qui ont aussi un impact – qui génère une création de valeur durable. Lire l’article »

Pour une gestion efficace de la fonction vente !

Lorsqu’une entreprise voit ses revenus stagner, le responsable des ventes est généralement la première personne pointée du doigt. Bien que des facteurs hors de son contrôle puissent expliquer une sous-performance des ventes (efforts marketing mal alignés ; mix produits mal adapté aux marchés visés ; ralentissement économique ; ou autres), c’est le plus souvent vers l’efficacité des ventes que l’on trouvera les meilleures réponses. On peut, de façon schématique, analyser cette efficacité en se posant trois questions principales, soit : (1e) La stratégie de vente (celle qui permettra de maximiser la proposition de valeur de l’entreprise) est-elle claire ? (2e) L’approche de commercialisation est-elle bien mise en œuvre, i.e. bien exécutée ? (3e) Le support aux ventes est-il adéquat ?

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Ce que nous pourrions apprendre des firmes de “Private Equity”

Les entrepreneurs ont certainement beaucoup à apprendre des groupes de placements privés (« private equity » ou PE) quant aux façons de maximiser la valorisation de leur société. Bien souvent ces groupes demeurent discrets – contrairement aux firmes de VC – et préfèrent ne pas communiquer ouvertement leurs recettes, lesquelles sont généralement constituées d’un savant dosage d’améliorations opérationnelles et d’ingénierie financière. Pour l’essentiel, le succès des meilleurs d’entre eux réside en quelques grands principes, dont les suivants :

• La croissance d’une entreprise se planifie même si elle peut être sujette à des contingences. La démocratisation de l’Internet et l’avènement des médias sociaux ont favorisé l’émergence de nouveaux modèles d’affaires. Il est admis que la meilleure des validations de marché que puisse effectuer une entreprise en démarrage consiste tout simplement à mettre sa ligne à l’eau et à tester par itérations successives les réponses des utilisateurs / acheteurs. Cela ne doit cependant pas inciter l’entrepreneur à faire l’économie d’une réflexion de fond sur le futur à moyen et long terme de son entreprise. La croissance se planifie et, s’il est exact que rarement le plan initial soit celui que l’on appliquera, il est également admis que l’entrepreneur qui prend le temps de voir au loin se place dans une meilleure disposition pour saisir rapidement les opportunités qui se présentent à lui. Pour tout entrepreneur, l’approche à adopter est de mener parallèlement sa réflexion stratégique dans un cadre structuré tout en poursuivant en mode itératif ses validations sur le terrain. Dans le cas de sociétés plus matures, planifier la croissance pourra impliquer la mise de l’avant d’initiatives de désinvestissement dans des domaines de marchés qui ne contribueront pas à valoriser l’ensemble, que ce soit parce qu’ils ont un potentiel limité ou parce que l’entreprise n’a pas les compétences ou les actifs nécessaires pour s’y démarquer comme #1 ou #2. Lire l’article »

Modèle d’affaires : La nécessaire évolution !

Quel est votre modèle d’affaires ? Sans doute vous êtes-vous fait poser cette question plus d’une fois. Vous savez que le sens de la question variera selon la personne qui vous la pose, qu’elle soit investisseur, partenaire commercial, client ou autre. Pour ma part, la description d’un modèle d’affaires doit simplement – et indépendamment de la personne à qui vous vous adressez ! - permettre de clarifier ce qui suit : 1^e Quelle est votre proposition de valeur aux clients et comment vous résolvez leur(s) vrai(s) problème(s) ? ; 2^e Comment vous susciter un engagement de leur part ? ; 3^e Quel est l’ensemble des moyens (systèmes, stratégies et processus clés) mis en place pour générer des profits – ou de la valeur – de façon durable dans votre entreprise ?

Tout entrepreneur se doit de pouvoir répondre à ces questions et cela n’est pas toujours facile étant donné que ce modèle d’affaires est en constante évolution. D’ailleurs, le défi de tout gestionnaire ou entrepreneur est de continuellement réinventer son modèle d’affaires tout en maintenant le cap dans la poursuite de ses initiatives courantes et la réalisation de ses objectifs. Focus stratégique / opérationnel et innovation ne sont pas toujours faciles à conjuguer ensemble.

On assiste, c’est connu, à une réduction in accelerando de la durée de vie des modèles d’affaires, et cela est particulièrement vrai dans le secteur des technologies ou toute entreprise est susceptible d’être « netflixée » – en faisant référence à l’anéantissement de Blockbuster par Netflix.  L’entreprise se doit d’être agile et être en mesure, non seulement d’ajuster son modèle en étant en état de résonance avec ses clients actuels et futurs, mais surtout de le mettre en place rapidement. L’erreur fatale commise par beaucoup d’entrepreneurs myopes est de négliger cette voix du client ainsi que l’apparition de nouveaux paradigmes ou modèles concurrents qui font leur apparition dans leur marché. De pair avec cette nécessaire écoute du client, l’innovation est plus que jamais au cœur de la création de valeur. Vélocité oblige, l’entrepreneur doit généralement préconiser une approche de co-innovation avec des partenaires et être capable de valider par itérations successives chaque tour de vis appliqué à son modèle. L’époque « du tout pour moi réalisé par moi » est révolue. La qualité première d’un chef d’entreprise est, il me semble, sa capacité de bâtir des passerelles avec des partenaires technologiques et commerciaux. Le temps presse ! Votre beau modèle d’affaires que vous venez fraîchement d’esquisser sur votre « white board » pourrait rapidement perdre sa pertinence si vous n’êtes pas en mesure d’en tirer le fruit commercial prestement. Il se pourrait que, dans une telle situation, de bons partenaires puissent faire toute la différence.