La valeur de votre entreprise : Plus qu’une question strictement financière !

La croissance des revenus de toute entreprise a un impact direct son succès à long terme et sur sa valeur, dans la mesure où celle-ci est source de bénéfices. On parle ici de croissance “profitable”. Le premier des étalons auquel on réfère souvent en vue d’évaluer cette valeur est le retour sur équité (“return on sharelholder’s equity” – ROE), lequel se calcule en divisant le bénéfice net par le total de l’équité. Il faut savoir que cet indicateur ne suffit pas toujours à prendre la mesure de la juste valeur de l’entreprise. Ainsi, s’il y avait réduction drastique des dépenses pour un exercice donné, cela pourrait avoir une incidence directe et ponctuelle sur le ROE mais ne traduirait aucunement une hausse durable de la valeur recherchée par les actionnaires. En fait, cette approche dictée par le court terme pourrait paradoxalement créer l’effet contraire. Il peut, en fait, s’avérer trompeur ou limitatif de restreindre son analyse à un seul indicateur financier.

Afin d’avoir une vue plus juste de cette valeur “durable”, il est nécessaire de procéder à une analyse stratégique et financière plus approfondie de l’entreprise et de répondre à d’autres questions telles que les suivantes :

• Comment l’entreprise définit-elle son marché ? Qu’elle en est la taille et jusqu’où peut-on l’élargir ?
• Quelle est la position concurrentielle de l’entreprise ? Est-elle soutenable à moyen et à long terme ? L’entreprise est-elle bien branchée sur la demande (« demand-based ») et a-t-elle une culture et des pratiques d’innovation conséquentes ?
• Quelles sont les sources de profits de l’entreprise ? Quels sont ces segments les plus rentables ? Cette dernière est-elle en mesure de maintenir ces marges dans la durée ? Croit-on que celle-ci pourra protéger sa capacité à fixer ses prix en conséquence (i.e. « pricing power ») ?
• Quels sont le niveau et la structure d’endettement de l’entreprise ? Cette structure financière est-elle optimale et permet-elle à l’entreprise de maximiser sa croissance en saisissant d’éventuelles opportunités organiques ou non ?
• A-t-on une équipe de direction solide et stable ? En outre, cette équipe a-t-elle l’agilité requise pour faire face à un environnement souvent de plus en plus volatil ?

Il s’agit, en quelque sorte, de voir l’entreprise sur sa trajectoire à long terme. C’est ce que font les investisseurs et les entrepreneurs aguerris.

Pourquoi Robert Lepage demeure un modèle pour tout entrepreneur innovant !

Il ne se passe pas une saison sans que l’on entende parler des succès de Robert Lepage sur la scène culturelle internationale. Sa créativité exceptionnelle n’explique pas à elle seule la réussite de ce porte-étendard de la culture Québécoise. L’entretien de celui-ci avec Ludovic Fouquet, paru chez Actes Sud il y a quelques mois, est riche en enseignements pour tout entrepreneur innovant. En voici quelques-uns :

L’importance de l’expérimentation

“Je revendique le droit de retravailler un spectacle tout au long de sa diffusion et donc largement après la première… Un spectacle est fixé seulement le jour où on ne le joue plus.”

Lepage a compris qu’il faut valider tôt un concept en développement et ne pas hésiter à en revoir des pans entiers, si nécessaire. Le metteur en scène impose que des phases de travail initiales se déroulent à la Caserne, un lieu de création mis sur pied pour faciliter ce processus. Le public est appelé à découvrir chacune des étapes de travail, à communiquer leurs retours ou commentaires séance tenante ou dans les jours suivant la présentation. Chez Lepage, tout est malléable, voire interchangeable. Même lorsque le spectacle est en cours de diffusion, Lepage n’hésite pas à le réviser, à en modifier certains aspects, à le faire évoluer en quelque sorte.

L”importance de créer des conditions favorables au choc des disciplines 

“Robert Lepage … n’hésite pas à se lancer dans des expériences totalement nouvelles pour lui, de la même manière qu’il demande à ses interprètes de travailler hors de leur zone de confort, voire loin de leur discipline : le musicien devient acteur, l’acteur danse, le danseur parle, etc.”

Lepage parlera ici de “croiser les disciplines” ou de “penser hors du cadre”. Aux prémices de l’oeuvre, tous les intervenants sont impliqués dans le projet de création. Dans son entretien avec Fouquet, Lepage évoque des situations où les techniciens ont contribué à la création. ” Ils ne sont pas artistes, mais interviennent avec leur sensibilité et leur domaine de compétence. Ils sont notre premier public.”

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On voit tous comment les pratiques de Lepage peuvent être transposées dans l’univers des entreprises qui développent et commercialisent des innovations. Je recommande donc cet ouvrage qui, j’en suis sûr, saura vous conduire sur quelques pistes de réflexion. De plus, le lire nous permet de prendre conscience de l’immense talent d’entrepreneur de Lepage, de son empreinte à l’échelle internationale et, j’ose le dire, de son génie.

L’investissement d’impact : Pourquoi il faut s’y intéresser !

L’investissement d’impact : une définition

On entend parler d’investissement d’impact (II) depuis près d’une décennie mais on en saisit pas toujours bien le sens, ni la portée. L’II est, en fait, une réponse aux nouvelles générations d’entrepreneurs (sociaux) qui veulent faire une différence réelle dans la vie des gens. Le champ d’action de l’II est large et peut couvrir la majorité des secteurs ou domaines de l’activité humaine, tels que:

• Énergie verte;
• Technologies visant le bien-être des individus;
• Micro-finance;
• Éducation et santé;
• Agriculture durable;
• Habitation;
• Mobilité durable;
• …

L’investissement d’impact : Un choix rentable pour la société… mais aussi pour les investisseurs

De plus en plus d’investisseurs croient que la recherche d’impact n’est pas inconciliable avec la recherche de profits. L’accélération du réchauffement climatique a pavé la voie à des entreprises qui, avec des modèles d’affaires innovants ou de nouvelles technologies répondant mieux aux enjeux de l’heure, ont vu leur compétitivité s’améliorer et, ainsi, améliorer leur position concurrentielle et financière. Il est aujourd’hui clair qu’une entreprise qui ne tient pas compte de l’environnement dans laquelle elle évolue la rend vulnérable, voire vouée à disparaitre. Depuis quelques années, de nombreux grands donneurs d’ordre exigent de leurs fournisseurs un bilan exemplaire sur le plan social et environnemental; ceci parce que leurs propres clients les pressent de le faire.

L’investissement d’impact demeure le fait de quelques fonds d’investissement au Québec. Le plus grand nombre toutefois, bien qu’alléguant en être les tenants, ont du mal à incarner cette vision et à mettre en œuvre des actions concrètes d’II, et ce pour trois principales raisons :

• L’II doit partir d’une intention ferme (et résolue) de générer des impacts bien définis. Rares sont les investisseurs qui font montre d’une telle volonté et la majorité d’entre elles ont une stratégie « opportunistes » bien éloignée de l’approche thématique;
• La difficulté de structurer le financement de certaines initiatives d’impact en ayant un horizon d’investissement trop court ou d’adopter une approche créative. Les investisseurs qui réussissent le mieux dans cette voie d’impact sont ceux qui usent de créativité dans la structure de leur investissement et ont un horizon à long terme;
• L’absence de méthodologie fiable (et aisément communicable) de mesure des impacts.

« Il est difficile pour les investisseurs, vu l’absence d’un consensus méthodologique qui encadre le domaine ESG, de savoir quel investissement est réellement un investissement durable et donc de cibler ce type de produit. De plus, le fait que ce sont souvent les entreprises elles-mêmes qui jugent leur performance ESG, les données et statistiques des investissements durables s’avèrent peu fiables. En réponse à cette problématique mondiale, Jean-René Giraud, le directeur général de TrackInsight, affirme qu’il faut demander à un organe indépendant de certifier les investissements responsables afin d’assurer une totale indépendance et une meilleure transparence. » (www.economie.gouv.qc.ca,  24 septembre 2018)

Le développement d’un standard de mesure d’impacts demeure une priorité à laquelle doivent s’attaquer les investisseurs responsables. Ceux qui sauront développer et mettre en valeur une telle méthodologie fiable auront une longueur d’avance et seront certainement mieux outillés pour déployer davantage de capital en II ; et ainsi, démontrer en quoi ces investissements génèrent des rendements satisfaisants pour leurs actionnaires.

Les dirigeants d’entreprises ont le pouvoir de transformer la société !

Il est de plus en plus admis que les entreprises ont une responsabilité sur le plan sociétal. Les fonds de pension et firmes d’investissement s’assurent de plus en plus d’extraire progressivement de leur portefeuille des actifs ou entreprises qui affichent un bilan ESG (environnemental, social et gouvernance) négatif. Elles le font – à divers degrés ! – parce que leurs actionnaires ou bénéficiaires exercent une pression grandissante sur eux.

Est-il nécessaire de dire qu’il faut aller encore plus loin et il importe que l’II (thématique ou « impact-first ») se déploie encore plus rapidement. Plus tôt nous saurons mesurer les impacts en question et plus enclins nous serons de nous y engager.

Tout dirigeant d’entreprise se doit d’intégrer à sa réflexion stratégique cette nécessaire recherche d’impacts. Il y a plein de leviers sur lequel celui-ci peut agir et il faut voir là une opportunité de positionner favorablement l’entreprise dans le contexte d’enjeux importants (environnement, social, territorial); et de renforcer ainsi sa position financière à long terme. La valeur de l’entreprise ne peut être que plus élevée dès lors que celle-ci prend toutes les mesures disponibles pour mitiger les risques associés à l’environnement et remplir ses responsabilités sociales. Ne pas agir, c’est mettre l’entreprise à risque ! Les forces en présence sont fortes et comme le dit Warren Buffet : « It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. »

La croissance, ça se planifie !

Quand avez-vous entendu récemment « Euréka » ? Le succès ne survient jamais instantanément… et surtout pas sans une réflexion préalable. Pour assurer à une entreprise une croissance soutenue, cela requiert une solide planification et la mise en place de bonnes fondations stratégiques. En faire l’économie, cela ne peut que vous mettre à risque. Trop d’entreprises confondent stratégies et tactiques, ce qui les amènent à dépenser temps, énergie et argent prématurément dans des initiatives sans impact durable. Une étude menée par le Startup Genome Project en 2011 auprès de 3 200 entreprises en démarrage a révélé que 74% des jeunes pousses échouaient à cause d’un « scaling » prématuré. Qui plus est, 93% de celles qui se sont précipitées trop tôt sur la voie de la croissance n’ont pas franchi le seuil des 100K$ de revenus. (Source : The Science of Growth, Sean Ammirati, 2016)

Voici quelques conditions préalables avant d’amorcer l’intensification des efforts de croissance (« scaling ») :

1- Une bonne compréhension de la segmentation du marché visé initialement. Une analyse de ce marché est forcément nécessaire afin de déterminer quels segments de clients ou niches cibler en premier lieu… et par la suite.

2- Une vision claire. Cette vision se précisera dans les premières étapes du développement de clients. On dit que tout fondateur doit généralement se focaliser sur deux grandes priorités au tout début, soit l’acquisition de clients et leur satisfaction dans l’expérience qu’ils ont de la technologie ou de la solution. Cette étape est importante car elle permet de préciser non seulement ce qui est important pour le client (et comment il fonde et prend ses décisions) mais aussi de valider les hypothèses du modèle d’affaires initial.

3- Un produit suffisamment mature pour que les premiers clients se demandent que feront-ils sans celui-ci – i.e. un MAP (« minimally awesome product »), ce qui est souvent une version un peu plus évoluée qu’un MVP (« minimum viable product »). Tester un MVP c’est bien encore faut-il que celui-ci soit assez complet pour que l’on puisse répondre à certaines questions essentielles telles que : Résout-il un réel problème ? Les clients sont-ils vraiment intéressée (« attachés ») à ce produit ? Paieraient-ils un prix premium (ou correspondant au prix cible ») pour ce produit ? … Donc, MVP oui, mais surtout MAP !!

4- Les moyens financiers pour soutenir l’effort commercial devront être en place. Nous savons tous ce que coûte l’acquisition de clients, tout comme le développement de réseaux de vente. Tristement, nombreuses sont les startups avec de très belles solutions mais qui doivent ralentir, voire interrompre, leur montée en puissance parce qu’elles manquent de liquidités. Voilà sans doute ce pourquoi les meilleures technologies ne sont pas toujours les gagnantes !

Sur l’importance de votre modèle d’affaires !

Le modèle d’affaires de l’entreprise peut être présenté schématiquement en quatre volets ou questions principales :

Qui – Qui est votre client (ou vos segments cibles) ?

Quoi – Quelle est votre produit / service et votre proposition de valeur ?

Comment – Quelle est votre stratégie pour créer de la valeur pour le client ?

Pourquoi – Comment génère-t-on des profits (i.e. « profit formula ») et pourquoi ?

Les entreprises ont tendance à beaucoup investir dans le développement de leurs produits / services et à négliger la force que pourrait leur apporter un modèle d’affaires différencié et clair. Une réflexion en continu sur ce que doit être le modèle d’affaires est aujourd’hui une condition nécessaire à la compétitivité de l’entreprise. L’entrepreneur se doit d’élargir le cadre de sa réflexion au-delà de son marché de référence pour bien comprendre les forces qui pourraient influer sur la position de son entreprise, sa compétitivité, voire sa viabilité.  Il lui faudra sortir de sa zone de confort dans bien des situations, que ce soit en adoptant de nouvelles pratiques, modèles de revenus, ou en implantant des initiatives transformatrices au sein de son entreprise. Penser plus large, voilà qui résume bien l’attitude à adopter.

Les facteurs de succès des start-ups !

Plus de 40% des 500 entreprises figurant sur le Forture 500 du NYSE en 1950 sont aujourd’hui disparues. Il s’agissait de grandes entreprises bien capitalisées que l’on croyait indestructibles, et pourtant ! À l’échelle des PME, ce taux de mortalité est il va sans dire beaucoup plus élevé. Quatre entreprises sur cinq ne passeront pas le cap des cinq ans d’existence. Au cours des quelques dernières années, quelques chercheurs ont cherché à identifier les principaux facteurs de réussite des entreprises en démarrage. Bill Gross, CEO de Idealab, un incubateur californien, a réalisé une étude en 2015, laquelle a permis de mettre en évidence les quatre principaux facteurs qui ont déterminé le succès d’entreprises en démarrage, tel qu’illustré ci-dessous.

Facteurs de succès des entreprises en démarrage

Source : Idealab, 2015.

Le timing d’introduction dans un marché – souvent traduit en terme d’adéquation produit-marché ou « product-market fit » – constitue le principal déterminant de succès. Le second facteur de réussite est l’équipe elle-même, et plus particulièrement sa capacité d’adaptation et d’exécution.

Les erreurs du passé sont un actif pour l’entrepreneur qui sait en tirer des leçons. Pourtant, il est regrettable de constater que la récurrence de décisions non-productives est le lot de trop nombreuses organisations; et cela procède d’une mauvaise allocation des ressources dans bien des cas. Trop souvent, cela tient à un manque d’équilibre entre les efforts « d’exploration » et les efforts « d’exploitation » d’une entreprise. Une trop forte prépondérance des fonctions d’exploration (R&D, veille commerciale, …) peut miner assez rapidement la compétitivité de l’entreprise. A contrario, une emphase insuffisante sur l’exécution contribuera à coup sûr à un déclin de l’entreprise. Qui plus est, une entreprise uniquement axée sur l’exploration, parce qu’en quête de la perfection, pourra ironiquement devenir obsolète avant d’atteindre cette perfection (Knut Haanaes, 2015). Il faut, en définitive, tendre vers un niveau d’équilibre entre l’exploration et l’exécution. Il semblerait que seulement 2% des entreprises y arrivent brillamment comme le met en évidence le tableau suivant.

Le client est l’entreprise !

On le répètera jamais assez : une entreprise n’est rien sans ses clients. Pourtant, de nombreuses entreprises perdent souvent de vue leurs clients et concentrent plutôt leurs efforts sur des aspects qui non seulement ne contribuent pas à créer de la valeur, mais qui ne sont pas perçus par leurs clients. Or, la perte de clients peut être ruineuse pour une entreprise. On sait tous ce qu’il en coûte pour acquérir un nouveau client. Dans certains secteurs, les coûts d’acquisition représentent jusqu’à 3 ans de relation durable avec un client. Dans un tel cas, l’entreprise ne percevra son premier dollar de bénéfices qu’au début de la 4^e année de relation-client. On comprend donc toute l’importance que revêt la fidélisation du client. Fait à noter, trop peu d’entreprises connaissent exactement ces coûts d’acquisition d’un client et la valeur à vie de celui-ci (i.e. actualisation des profits générés sur l’horizon de la relation-client moins les coûts d’acquisition du client).

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Développer la stratégie : Un effort continu et dynamique !

La principale lacune des « plans stratégiques » est qu’ils sont généralement considérés comme le fruit d’une démarche ponctuelle et non comme un processus continu et dynamique. Nous préférons, quant à nous, employer de plus en plus le terme Développement Stratégique à celui de planification stratégique, ceci parce qu’il suggère qu’une stratégie, pour être « gagnante », cela requiert plus qu’un blitz ponctuel de quelques jours. On oublie souvent qu’une stratégie, aussi ingénieuse et percutante soit-elle, ne sera que du vent si elle n’est pas adéquatement mise en œuvre et, surtout, bien incarnée par les acteurs au sein de l’organisation. i4B intervient régulièrement auprès d’équipes de direction pour les aider à bien planifier le futur, ainsi qu’à mettre en place les pratiques d’affaires et systèmes appropriés. L’alignement de cette stratégie avec les efforts individuels et collectifs des membres de l’organisation se trouve renforcée par un soutien constant de nos conseillers dans les étapes de mise en œuvre du plan, de même que par l’établissement de mécanismes de veille / révision constante. Un leadership inspirant et une mobilisation générale des troupes autour de la vision, des objectifs et des orientations adoptés sont, il va sans dire, nécessaires pour faciliter le succès de toute entreprise. Ces facteurs ne constituent pas pour autant, pris ensemble, une condition suffisante à terme puisque, les individus doivent à l’unisson et individuellement incarner la stratégie de leur entreprise pour que celle-ci ait un impact optimal sur la clientèle et soit perçue comme cohérente. Nous sommes heureux de pouvoir compter, depuis peu, sur un partenaire de qualité comme Canu (http://canuinc.com) dans le cadre de nos démarches de développement stratégique, dont l’incarnation de la performance demeure la spécialité et la passion.