Pour une gestion efficace de la fonction vente !

Lorsqu’une entreprise voit ses revenus stagner, le responsable des ventes est généralement la première personne pointée du doigt. Bien que des facteurs hors de son contrôle puissent expliquer une sous-performance des ventes (efforts marketing mal alignés ; mix produits mal adapté aux marchés visés ; ralentissement économique ; ou autres), c’est le plus souvent vers l’efficacité des ventes que l’on trouvera les meilleures réponses. On peut, de façon schématique, analyser cette efficacité en se posant trois questions principales, soit : (1e) La stratégie de vente (celle qui permettra de maximiser la proposition de valeur de l’entreprise) est-elle claire ? (2e) L’approche de commercialisation est-elle bien mise en œuvre, i.e. bien exécutée ? (3e) Le support aux ventes est-il adéquat ?

La stratégie de vente

Une définition simple de la stratégie de vente est l’ensemble des moyens qui sont déployés pour croître les ventes tout en augmentant la rentabilité et en maintenant la satisfaction des clients.  Pour ma part, je crois qu’offrir une expérience impeccable à nos clients devrait demeurer la principale préoccupation de toute entreprise et, au premier chef, du responsable des ventes.  Pour ce faire, celui-ci doit pouvoir compter sur un système marketing centré sur l’extension de la base de clients et sur la maximisation de la valeur perçue par ces derniers. À toutes fins utiles, il ne peut y avoir de stratégie de vente efficace sans que celle-ci soit cohérente avec le marketing. Rappelons que la stratégie marketing établit le positionnement de l’entreprise, c’est-à-dire sa segmentation et sa différenciation – traduite en proposition de valeur alignée sur ces segments - particulièrement sur ceux à fort potentiel de revenus et profits -, simple et attrayante pour chaque client ciblé.

Le choix des canaux de commercialisation (“channel strategy”) - et l’efficacité qui en résultera – dépendra évidemment des marchés dans lesquels l’entreprise. Bien que le mix optimal de canaux directs (force de vente) et indirects (VAR, intégrateurs ou autres) puisse varier d’une entreprise à une autre, on ne dira jamais assez comment il importe que les efforts de vente soient parfaitement alignées sur le système stratégique de l’entreprise. Une entreprise en démarrage ne gérera pas ses ventes de la même façon qu’une entreprise multinationale. L’entreprise en démarrage recherchera généralement à valider son modèle d’affaires et à le rendre “scalable” de façon soutenable alors que certaines sociétés matures travailleront davantage sur l’efficience de leur système vente afin de bien fidéliser la base de clients existantes et d’accroître leur valeur à vie. Aussi, dans les jeunes sociétés on accordera généralement une grande importance à la génération de prospects qualifiés (“lead generation”) alors que, dans les plus grandes, plus d’efforts seront consacrés à une maximisation des retombées tirées de chaque client. Dans le premier cas - celui de l’entreprise en démarrage -, le focus est mis sur le recrutement de clients et les “touchpoints” visent à valider le modèle et l’expérience. À ce stade, les entreprises préféreront investir davantage dans des initiatives marketing (“in- et outbound”) compte tenu des coûts importants découlant de l’embauche de vendeurs et de la période requise pour rentabiliser une force de vente - ceci en raison d’une par du cycle structurel de vente et, d’autre part, de la courbe d’apprentissage d’un vendeur qui doit s’attaquer à un nouveau marché (“sales learning curve”) avec un modèle de pricing et une offre en transformation. Dans le second cas - i.e. celui de l’entreprise à maturité -, l’entreprise déploie son énergie à renforcer l’attachement du client ainsi qu’à maximiser les ventes moyennes et la rentabilité qui en découle. Une force de vente bien structurée et motivée permet, à ce stade,  de bien s’occuper des clients rentables et stratégiques de l’organisation. Pour ce faire, elle doit toutefois pouvoir compter sur un support, non seulement du marketing, mais aussi de toute l’organisation et de ses “capacités”.

L’exécution

Les ventes ne sont pas l’unique responsabilité du gestionnaire des ventes. Ce sont toutes les ressources de l’entreprise qui doivent être mises au service de l’expérience du client, véritable ressort de l’action d’achat. Le rôle du CEO est de faire en sorte que la valeur à vie de chaque client – les profits tirés de la relation avec ce client sur sa vie entière – soit maximale. Pour ce faire, il doit à la fois gérer l’exécution court terme et planifier le moyen et long terme. Se gère que ce qui se mesure. Or, le choix des indicateurs de mesure de cette exécution dépendra du stade de l’entreprise. Une entreprise en démarrage (ou pré-) est en mode recherche et souhaitera se servir de sa force de vente pour raffiner son modèle d’affaires et trouver les bonnes pistes de croissance. Dans un tel cas, on pourra orienter l’effort de vente – souvent embryonnaire à ce stade – en portant son attention sur des indicateurs tels que l’activité d’acquisition de nouveaux clients. Une entreprise plus mature qui génère des marges connues privilégiera, quant à elle, l’adoption d’indicateurs tels que le volume et la rentabilité des ventes de même que des critères basés sur l’activité de ses vendeurs (nombre de visites, ventes moyennes, “repeat business” et autres).

Le support aux ventes

Au final, il revient au CEO de déterminer ce qui doit ou non être fait.  Il lui revient de bien adapter son entreprise et ses canaux de vente à sa propre réalité. Plusieurs chefs d’entreprise sont malheureusement de vrais adeptes de la pensée magique et s’imaginent qu’il suffise d’avoir un bon vendeur pour générer des bonnes recettes. C’est certes une condition de réussite mais, prise isolément, elle ne suffira pas à faire pondre la poule aux oeufs d’or.  Ainsi, plus les bases du marketing seront assises (i.e. “marcom”, système de gestion clients, proposition commerciale ou de valeur validée, documentation à jour, stratégie et politiques de prix adéquates, réseau d’influenceurs et de partenaires bâti autour de la chaîne de valeur) et plus les acteurs de l’entreprise seront mis au service du client (support technique, comptabilité et autres), alors plus nos vendeurs pourront vendre efficacement nos solutions et assurer la croissance que l’on attend d’eux.